柳傳志

　　極富商業(yè)戰(zhàn)略頭腦，但又懂得委曲求全的理想主義者柳傳志，堅信做公司就是要找到“像愛護眼珠一樣愛護公司”的主人；一手打造了“制造卓越企業(yè)”的聯想控股的他，正試圖在混沌的中國商業(yè)界復制自己和聯想的傳奇。

　　盡管已經放棄繼續(xù)競選，干了22 年芝加哥市長的理查德· 戴利(Richard Daley)，仍舊陪著赴美考察的柳傳志轉悠了一整天，他仍希望為自己的城市做點力所能及的事情，柳傳志這樣的人物，正是他要極力爭取的對象。“戴利讓我很感動，他把自己當成了這個城市的主人。”柳傳志回國后立即將旗下負責投資業(yè)務的朱立南和趙令歡叫來，讓他們去芝加哥看看有沒有投資機會。不過對于那些鼓吹現在是海外并購與投資最佳時機的觀點，他就不那么熱心了。他已經收到了很多這樣的邀請，有一些也來自美國。

　　比如曾有一家位于夏威夷的五星級酒店，擁有400個房間和一個高爾夫球場，開價1.8億美元，他就沒怎么搭理；但卻投資了另一家公司，該公司在日本收購了上百家三四星級酒店，他的理由是日本即將大幅放開對中國人的旅游簽證，這樣可以與中國的資源對接。冷淡主要出于風險考慮，他認為對海外的熟悉程度還遠遠不夠。而他之所以成為過去二十多年來中國最“長壽”的明星企業(yè)家之一，很大程度上正得益于他的風險意識。

　　“我在剛開始辦企業(yè)的時候基本上是光腳的，來不來就一籃子雞蛋一塊兒上，也因此被騙過，嚇得魂飛魄散。到了后來基本上就不會這樣做了，總是會考慮多大的噸位是相對穩(wěn)健的，多大的噸位是帶有冒險性的，嚴格掌握一個度。”他回憶道。

　　在他看來，相比國外，國內的風險則小得多，而且機會也不少。“很多人都認為中國紅利正被耗盡，我不認同。我調查的結果是機會非常之多，比如農業(yè)、消費、農業(yè)與城鎮(zhèn)化的結合。關鍵是我沒有那么多人，做不了，如果有足夠的人才，我可以很快就投入更多的資金，都是好項目。”他兩眼放光。

　　近年來，中國食品業(yè)經歷了越來越多的質量事件，柳傳志認為這就是品牌農業(yè)的巨大機會，中國人不斷提高的人均收入水平，為此提供了市場保證。他擅長此道，聯想集團(微博)(聯想控股子公司)之所以至今仍然保持著中國PC市場30%以上的份額，就在于比其他公司更好地進入了底層的農村市場。

　　不過他認為要做就必須做全產業(yè)鏈，從生產到冷鏈、物流、市場分銷每個環(huán)節(jié)都由聯想控制，這樣才能保證質量，而這需要有個人“在做成品牌以后能像愛護眼珠一樣愛護這套體系”，否則可能會砸了聯想的牌子。所以，直到陳紹鵬毛遂自薦擔任農業(yè)部門負責人后，他才真正下定了決心，他的一貫原則是，如果找不到合適的領軍人，寧愿不做。

　　陳很早就加入聯想，之前任聯想集團新興市場部門總裁，在公司內部他被認為是能把冰賣給愛斯基摩人的銷售奇才。他加盟后，聯想控股在農業(yè)領域便開始攻城略地，包括投資12億元在武漢建立一個冷鏈基地，投資十多億元收購了幾家品牌白酒廠的大量股份，投資建立了一個獼猴桃種植基地和一個畜禽養(yǎng)殖基地。

　　農業(yè)只是柳傳志雄心勃勃的新計劃中的一個環(huán)節(jié)。早在2001年前后，他就先后成立從事房地產開發(fā)的融科智地，從事風險投資的聯想投資，和從事股權投資及管理的弘毅投資。“我從2001年就開始進行蓄勢，現在該是牛抬起頭的時候了。”他拍了拍辦公室里的一個奔牛雕塑說到，這座雕塑是幾年前他搬到這里時特意給自己做的。

　　現在，融科智地已經步入中國一流房地產開發(fā)商的行列，正在聯想控股總部旁邊為著名互聯網公司搜狐建造一座辦公大廈；聯想投資已經成為中國最優(yōu)秀的風投公司之一，目前資金規(guī)模超過130億元，截至7 月份已經投資超過100家公司，其中18家已經在國內外IPO，另有11 家通過并購方式退出；弘毅投資則是并購投資領域的重量級選手，2008年幫助中國工程機械巨頭中聯重科成功收購了全球第三大混凝土機械制造商意大利CIFA，截至去年底公司總資金規(guī)模超過300億元人民幣，投資者包括高盛、淡馬錫控股、斯坦福大學等，被投企業(yè)資產總額5,300億元，整體銷售額1,220億元。幾個月前， 弘毅剛剛在上海建立了一個專門管理外幣基金和幫助國內資本參與全球資產配置的運營平臺。

　　柳傳志說，如果不是2009年聯想集團出現并購IBM PC以來最大的季度虧損，從而讓他再次出山任董事長，他可能已經走得更遠了。直到不久前聯想集團拿出了一份驕人的成績單——市場份額從他接手時的約7% 增加到13.5%，名次也從第四上升到第二，這在很大程度上要歸功于公司重新建立了以中國人為重心的強力領導和競爭對手的逆境——他才又重新回到正軌上。

　　不久前，聯想集團也拿出一份驕人的成績單——市場份額從他接手時的約7%增加到13.5%，名次也從第四上升到第二。這在很大程度上要歸功于公司重新建立了以中國人為重心的強力領導和競爭對手的逆境。

　　“現在，終于可以全力推動(聯想)控股在2014年-2016年整體上市了。”他松了口氣，“但顯然我們迫切需要能夠提升市盈率的業(yè)務，因為投資業(yè)務的市盈率一般都比較低，而目前另一塊利潤來源——聯想集團又已經上市”。為此，他制定了一個“二級火箭”計劃，第一級火箭包括現代服務業(yè)、房地產、酒業(yè)和供應鏈等，比如汽車租賃、白酒和物流供應鏈，他希望在公司上市時這些業(yè)務能夠為市值提供足夠支撐；第二級火箭包括化工、現代農業(yè)、健康養(yǎng)老等，能為公司上市后保持穩(wěn)定增長提供保證，像健康服務，可能會在8至10年后開始盈利，因那時中國可能會進入老齡化社會。他甚至已經想好如何使公司上市后保持穩(wěn)步上升的股價，“我會讓公司保持每年增長30%，但不會讓人預期太高，我寧愿將超過預期的部分投在研發(fā)等長期回報環(huán)節(jié)。我還會在上市之前就爭取更多的機構投資者，讓他們了解公司的真正價值，這樣就能提高市盈率。” 當他這樣說時，仿佛手握著一支可以變夢想為現實的魔棒，一切顯得那么不容置疑。他的自信，很大程度上來自其早期的成功經歷。在1984年與另外10個科研人員一起創(chuàng)辦聯想時，已經40歲的他，只是中國科學院計算所的一位工程師，在剛剛成立的公司三人核心團中是一個副手。不過很快人們意識到，這個中年人在與市場打交道時的與眾不同之處，并承認了他的絕對領導權——雖然在很長時間里他并不是名義上的一把手即董事長，而只是總裁——這一點很像新中國的締造者毛澤東。

　　他將自己描述為那種擅于將散落一地的珍珠用線串起來的人，而非創(chuàng)造珍珠的人。為此他發(fā)展了一整套的方法體系，比如他非常擅于發(fā)現有潛力的年輕人，并且?guī)椭麄儷@得成功的動力并最終成功，他還建立了一種把那些剛剛畢業(yè)的大學生轉變?yōu)楦挥袘?zhàn)斗力的戰(zhàn)士的有效流程。他甚至發(fā)明了一種獨特但明智的企業(yè)與環(huán)境打交道的原則，包括設置一些不能逾越的底線以嚴格遵守，以及為達到目的如何進行變通——這些原則顯然在中國這樣一個充滿法律模糊性的轉型市場至關重要，使他避免了很多已經銷聲匿跡的民營企業(yè)家的命運，他們中的一些人已經身陷囹圄。

　　“他是一個徹頭徹尾的理想主義者，也是極端的現實主義者，在方式上是非常有彈性，會選擇非常好的方式去說服一個人，甚至會妥協不重要的事情。但是真正大政方針的重要事情，總是非常強硬的，比如涉及底線的問題。”回憶起和柳傳志認識以來的經歷，和柳傳志生日只差一天、同屬金牛座、現在擔任聯想集團高級副總裁的劉軍說。

　　在整合IBM PC業(yè)務的過程中，柳傳志的這種彈性策略發(fā)揮了關鍵作用，他先后起用兩任美籍CEO——原IBM PC業(yè)務的負責人沃德和前戴爾(微博)高管阿梅里奧，在中外管理人員發(fā)生沖突時選擇“忍氣吞聲”。最激烈的一次沖突是阿梅里奧罷免了劉軍的職務，理由是劉不稱職，但柳傳志一直視劉軍為難得的“大將之才”。

　　柳傳志回憶說，自己當時差點哭了，不過他并沒有公開表示自己的不滿。作為補償，劉軍很快獲得一次在柳傳志家吃飯的機會，受邀的人還包括劉的父母，讓劉安心去美國學習。結果，劉軍只在哈佛大學高級領導人培訓班呆了9個月，就被楊元慶提前叫回了公司，并在今年初被任命為聯想新組建的MIDH(移動互聯網與數字家庭)部門的總裁。

　　但是，當他認為外籍CEO們無力回天時，柳傳志便毫不客氣了：說服董事會將公司全權交給楊元慶打理，并完全按照聯想在中國的方法做，在海外全面復制聯想自創(chuàng)的雙業(yè)務模式，即將公司業(yè)務分為零售客戶和組織客戶，分別采取分銷和直銷模式。該模式幫助聯想在中國打敗戴爾，但不被阿梅里奧所重視。

　　“現在，就連我們歐洲的外籍員工也熱情很高，公司在歐洲開始賺錢，他們的獎金也跟著上漲。”柳傳志顯得有些眉飛色舞，但隨即又提醒道：“到今天聯想好像有很大進步，但實際上在國際上，還是一個很小的品牌，只是在中國、印度、俄羅斯還湊合，離真正的國際品牌還差得很遠。”他認為，如果品牌上不去，即便產品做到和蘋果一樣，也不會獲得那樣的成功。

　　但要建立一個這樣的品牌，可能需要很長的時間，在柳傳志的意識和經驗中，一個能像主人一樣看護公司的領導人尤其重要。他認為，正是主人的缺失，才導致了康柏、惠普(微博)、DEC這些公司的衰落，因為對那些經理人而言，最壞的情況無非是將公司賣掉了事，而他的理想是讓聯想成為一家基業(yè)長青的公司，一個不是家族的家族企業(yè)。

　　“我至今也搞不清，那些主張所有權與經營權分離的人的邏輯是什么，一個不是主人的經理人怎么會為企業(yè)真正負責呢？”每當被問到在投資領域迅速成功的秘訣時，他都會說“我總是先選對合適的領軍人物，然后給他們創(chuàng)造一個完全屬于他們自己的舞臺”。他所謂的舞臺，包括從物質(包括股權)上和精神上，成為公司的主人。

【來源：福布斯中文版】

【編輯：漫步】